التعاون بين استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات

في عالم تتزايد فيه الأزمات، لم يعد النجاح في إدارتها يعتمد على ردّ الفعل، بل على التكامل المؤسسي الذكي.

تشهد المؤسسات المعاصرة تصاعدًا ملحوظًا في مستوى وتعقيد الأزمات التي تواجهها، سواء كانت أزمات سيبرانية، تشغيلية، صحية، أو مرتبطة بسلاسل التوريد والسمعة المؤسسية.

وفي هذا السياق، يبرز التعاون بين استمرارية الأعمال (Business Continuity Management – BCM) وإدارة الأزمات (Crisis Management) كأحد الركائز الأساسية لبناء مرونة مؤسسية قادرة على الصمود والتعافي.

الإطار المفاهيمي للعلاقة بين استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات

تاريخيًا، تم التعامل مع استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات كوظيفتين منفصلتين نسبيًا داخل المؤسسات. إلا أن التطورات التنظيمية والتشغيلية الحديثة، إضافة إلى تصاعد المتطلبات التنظيمية، دفعت نحو إعادة تعريف هذه العلاقة باعتبارها علاقة تكاملية لا انفصالية. يشير تقرير BCI 2024 إلى أن المؤسسات باتت تدرك بشكل متزايد أن الفصل الصارم بين الوظيفتين قد يؤدي إلى ازدواجية في الأدوار، أو فجوات في الاستجابة، أو ارتباك في اتخاذ القرار أثناء الأزمات.

تُظهر النتائج أن هناك تناغمًا جيدًا بين الوظيفتين في عدد كبير من المؤسسات، مع بقاء فرص واضحة للتحسين، لا سيما في مجالات التدريب المشترك، وتوحيد آليات الاستجابة، ووضوح الأدوار والمسؤوليات.

حين تتكامل استمرارية الأعمال مع إدارة الأزمات، تتحول المخاطر إلى قرارات مدروسة :

دبلوم ادارة الازمات ، المفاوضات وحل النزاعات

أثر الأطر التنظيمية والتشريعية على التكامل المؤسسي

يلفت التقرير الانتباه إلى الدور المتنامي للتشريعات واللوائح التنظيمية في دفع المؤسسات نحو نهج شامل للمرونة. ومن أبرز هذه الأطر:

• سياسة المرونة التشغيلية الصادرة عن FCA/PRA وبنك إنجلترا في المملكة المتحدة.
• قانون المرونة التشغيلية الرقمية (DORA) في الاتحاد الأوروبي.

تدفع هذه الأطر التنظيمية باتجاه نموذج متكامل يربط بين استمرارية الأعمال، وإدارة الأزمات، وإدارة المخاطر، والأمن، بما يضمن قدرة المؤسسة على الاستمرار في تقديم خدماتها الحيوية حتى في أسوأ السيناريوهات.  أن هذا التوجه التنظيمي يجعل من التكامل بين BCM وإدارة الأزمات خيارًا استراتيجيًا لا غنى عنه.

المنظمات الناضجة لا تسأل: من المسؤول؟ بل تسأل: كيف نعمل كفريق واحد؟

 أدوار استمرارية الأعمال في دعم إدارة الأزمات

وفقًا للمعايير الدولية والممارسات الجيدة، مثل دليل الممارسات الجيدة لمعهد BCI، تلعب استمرارية الأعمال دورًا محوريًا في دورة إدارة الأزمات، يتمثل في:

1. التدريب وبناء الوعي: حيث يشارك مديرو استمرارية الأعمال في تقديم برامج تدريبية للفرق الاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية.
2. التمارين والاختبارات: المساهمة في تصميم وتنفيذ تمارين محاكاة الأزمات، بما في ذلك التمارين الاستراتيجية واسعة النطاق.
3. المشاركة في اتخاذ القرار: من خلال وجود ممثلين عن استمرارية الأعمال ضمن فرق إدارة الأزمات.

هذه الأدوار أصبحت أكثر وضوحًا وتكاملًا مقارنة بالسنوات السابقة، مع تراجع التوترات التاريخية بين الوظيفتين.

هل منظمتك جاهزة للأزمة القادمة؟ اكتشف الإجابة الآن.

دبلوم ادارة الازمات ، المفاوضات وحل النزاعات

فعالية العلاقة بين استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات (التحليل الكمي)

أظهرت نتائج الاستبيان الواردة في التقرير ما يلي:

• متوسط تقييم فعالية العلاقة بين استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات بلغ 73.4%.
• متوسط مستوى مشاركة استمرارية الأعمال في الاستجابة الاستراتيجية للأزمات بلغ 73.8%.

تعكس هذه المؤشرات مستوى نضج جيدًا نسبيًا، واستمرارية في التحسن مقارنة بالأعوام السابقة، ما يدل على إدراك متزايد لأهمية التكامل المؤسسي.

المنظمات التي تنجو ليست الأقوى، بل الأكثر تنسيقًا.

التعاون متعدد التخصصات كعامل حاسم في إدارة الأزمات

أفاد 90.5% من المشاركين بأن القدرة على التعاون مع الوظائف الأخرى وثقافة العمل الشبكي تمثل أحد أهم عوامل النجاح في إدارة الأزمات.

ويبرز هذا الأمر بوضوح في الأزمات المعقدة مثل الهجمات السيبرانية، والتي تتطلب:

• خبراء تقنية المعلومات والأمن السيبراني لتقييم الأثر التقني.
• خبراء قانونيين ومسؤولي حماية البيانات لتحديد الالتزامات التنظيمية.
• فرق الاتصال والإعلام لإدارة السمعة والتواصل مع أصحاب المصلحة.

الأزمات الحديثة لم تعد خطية بطبيعتها، بل متعددة الأبعاد، مما يستلزم نهجًا تشاركيًا عابرًا للوظائف.

تابعنا للمزيد من التحليلات المتخصصة في إدارة الأزمات والمرونة :

دبلوم ادارة الازمات ، المفاوضات وحل النزاعات

التدريب، التمارين، وبناء الجاهزية

رغم التحسن العام، يوضح التقرير أن متوسط نسبة أعضاء فرق إدارة الأزمات الذين تلقوا تدريبًا متخصصًا بلغ 68.3% فقط، وهو مستوى أقل من المتوقع. ويشدد التقرير على أن التدريب الفعّال يجب أن يعتمد على:

• تمارين دورية ومحاكاة واقعية.
• سيناريوهات متدرجة تتناسب مع مستوى نضج الفرق.
• إشراك خبراء موضوعيين (Subject Matter Experts) داخليين وخارجيين.

الاتجاه المتزايد لاستخدام الذكاء الاصطناعي في تصميم سيناريوهات أزمات مخصصة ومعقدة، بما يعزز واقعية التمارين ومستوى التفاعل.

إدارة الأزمات الفعالة تبدأ قبل الأزمة… باستمرارية أعمال ناضجة.

 دور الإدارة العليا في إدارة الأزمات

تؤكد نتائج التقرير أن التزام الإدارة العليا يمثل عنصرًا جوهريًا في نجاح إدارة الأزمات. وقد توزعت أنماط المشاركة على النحو التالي:

• 31% من المؤسسات تشرك الإدارة العليا طوال دورة الأزمة.
• 44.6% تشركها في مراحل محددة وعند اتخاذ القرار النهائي.
• نسب أقل تفضل مشاركة الإدارة في البداية والنهاية فقط.

النموذج الأمثل يتمثل في تحقيق توازن بين تمكين الفرق التشغيلية، وضمان اطلاع القيادات التنفيذية على القرارات المصيرية التي تتطلب خبرتهم ورؤيتهم الاستراتيجية.

التعاون بين استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات لم يعد خيارًا تنظيميًا، بل ضرورة استراتيجية في ظل بيئة مخاطر متزايدة التعقيد. ويؤكد أن التكامل الفعّال، المدعوم بتشريعات تنظيمية، وتدريب مستمر، ومشاركة متوازنة للإدارة العليا، يمثل الأساس الحقيقي لبناء مرونة مؤسسية مستدامة وقادرة على مواجهة أزمات المستقبل.

تعرّف على أفضل الممارسات العالمية في دمج استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات:

دبلوم ادارة الازمات ، المفاوضات وحل النزاعات