التعاون بين استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات: نحو نهج تشاركي لمرونة مؤسسية

في ظل التحديات المتزايدة التي تفرضها الأزمات المعقدة مثل الهجمات الإلكترونية والحوادث التشغيلية الكبرى، تبرز أهمية الدمج الفعّال بين استمرارية الأعمال (BCM) وإدارة الأزمات (Crisis Management). تُظهر دراسات حديثة أن هناك انسجامًا متناميًا بين هاتين الوظيفتين داخل المؤسسات، لكن لا يزال هناك فجوات في التدريب والتواصل والتكامل، خاصة على مستوى الإدارة العليا. من خلال تحليل مقابلات لمنظمات مختلفة، يمكننا استخلاص ديناميكيات التعاون وكيف يمكن تطوير بنية مؤسسية لدعم مرونة تشغيلية شاملة.

1. الخلفية النظرية

• إدارة استمرارية الأعمال (Business Continuity Management, BCM) هي إطار تنظيمي لإعداد الشركة من أجل مواجهة الاضطرابات واستئناف العمليات الأساسية بسرعة. وفقًا لدليل الممارسات الجيدة من معهد استمرارية الأعمال (BCI Good Practice Guidelines)، فإن BCM تشمل تحديد المخاطر، بناء خطط للطوارئ، وإجراء تمارين تحقق من الجاهزية.

• مع التحديث الأخير لـ BCI GPG (الإصدار 7.0)، أصبح التركيز أكثر على إنشاء نظام إدارة استمرارية الأعمال (BCMS) كمنظومة متكاملة داخل المؤسسة، وليس مجرد دورة حياة بمراحل منفصلة.

• من الناحية التنظيمية، هناك ضغوط متزايدة على المؤسسات المالية لتنفيذ BCM ضمن إطار تنظيمي صارم؛ مثل تنظيم استمرارية الأعمال في بعض البنوك المركزية، والذي يعتمد على معايير مثل ISO

  ✨ طور مهارات القيادة الاستراتيجية للأزمات عبر برنامج إدارة الأزمات والتفاوض على منصة البورد الأوروبي!

2. تحليل التعاون أثناء الأزمة بين BCM وإدارة الأزمات

بناءً على المقابلات الميدانية التي ذكرتها، يمكن استخلاص عدة محاور مهمة في كيفية تطور العلاقة بين استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات داخل المنظمات:

2.1 دور الإدارة العليا

• بعض المنظمات تشرك التنفيذيين منذ البداية، خصوصًا لإنشاء رؤية استراتيجية لإدارة الأزمات ومرونة العمليات. هذا يضمن أن قيادة الأزمات ليست محصورة فقط في فرق عمل منفصلة، بل تتكامل مع استراتيجية BCM والتعافي طويل الأجل.

• في منظمات أخرى، تكون مشاركة الإدارة العليا انتقائية، خصوصًا لتجنب الإفراط في التدخل التشغيلي، مع الحفاظ على القدرة على اتخاذ قرارات استراتيجية سريعة عند الضرورة.

2.2 التدريب والتأهيل

• المشاركون أشاروا إلى نقص في تدريب فرق إدارة الأزمات على كيفية العمل مع فرق BCM، وهذا يمثل نقطة ضعف مهمة.

• من أفضل الممارسات أن مدير استمرارية الأعمال يقدم دورات وورش عمل للمشاركة في التوعية على عدة مستويات (استراتيجية، تكتيكية، تشغيلية)، بما يتماشى مع توصيات BCI GPG.

• أيضًا، التمارين المشتركة بين فرق الأزمات واستمرارية الأعمال (تمارين محاكاة عالية المستوى) تُعد فرصة مهمة لتحديد نقاط التداخل: من يجب أن يقود، ومتى يتم تفعيل خطط BCM، وكيفية الانتقال من الاستجابة إلى العودة التدريجية للوضع الطبيعي.

2.3 هيكل الفريق والتكامل الوظيفي

• بعض المنظمات تجمع بين إدارة المخاطر، استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات في قسم واحد، مما يعزز التنسيق ويقلل من النزاعات أو التداخل غير الفعال.

• النموذج التشاركي (multi-functional teams) ضروري خصوصًا في الأزمات المعقدة مثل الهجمات الإلكترونية: هنا هناك حاجة لخبراء تكنولوجيا معلومات، أمن سيبراني، قانون، اتصالات سمعة، وغيرهم. المشاركون يشيرون إلى أن النقاش الحر والبناء بين ممثلين من هذه التخصصات هو عامل رئيسي في النجاح — هذا يتوافق مع أهمية التعاون متعدد الوظائف في الأزمات المعقدة.

2.4 تحديد متى تنتهي الأزمة

• من التحديات التي أشار إليها المشاركون: تحديد لحظة “ما لم تعد الأزمة أزمة”. هناك محركات واضحة لتفعيل فرق الأزمة، لكن غالبًا ما يكون هناك غياب لآلية واضحة لبدء تنفيذ خطط استمرارية الأعمال أو الانتقال التدريجي نحو العودة إلى الأعمال الطبيعية.

• هذا الفاصل الزمني مهم جدًا: بدون وضوح، قد يؤدي إلى تأخير الانتعاش، أو إلى تكلفة إضافية بسبب التشغيل غير المنسق أو المجهود المزدوج.

  ✨ انضم الآن إلى برنامج إدارة الأزمات والتفاوض على منصة البورد الأوروبي وارتقِ بمهاراتك المهنية!

3. التحديات التنظيمية والتنظيمية الناشئة

• مع تزايد التنظيم، مثل لوائح مرونة العمليات الرقمية (Digital Operational Resilience) في الاتحاد الأوروبي (مثل DORA)، هناك ضغوط متزايدة على المؤسسات لدمج BCM وإدارة الأزمات مع وظائف أخرى مثل إدارة المخاطر والأمن السيبراني.

• هذا التوجه التنظيمي يدعم فكرة أن BCM وإدارة الأزمات لا يمكن أن تكون وظيفة منعزلة، بل يجب أن تكون جزءًا من هيكل مرونة شامل (resilience framework) داخل المنظمة.

• كما أن التنظيم يفرض مسؤوليات إضافية، مثل متطلبات الإخطار، الشفافية، والمسؤولية القانونية، مما يزيد من الحاجة إلى تنسيق فعال بين تخصصات متنوعة داخل الفريق.

4. توصيات للممارسة الإدارية

استنادًا إلى التحليل والمقابلات، يمكن اقتراح عدد من التوصيات لتعزيز التعاون بين BCM وإدارة الأزمات:

1. تهيئة قيادة استراتيجية موحدة: إنشاء مجلس توجيهي تشاركي يشمل كبار التنفيذيين، مدير استمرارية الأعمال، قائد فريق الأزمات، ومدير إدارة المخاطر، لتسهيل وضع الرؤية المشتركة للمرونة.

2. تطوير برامج تدريب مشتركة: تصميم ورش عمل وتمارين تضم كلا الفريقين (BCM + إدارة الأزمات) على مستويات متعددة (استراتيجية، تكتيكية، تشغيلية) لتعزيز الفهم المتبادل وتوضيح الأدوار.

3. تمارين محاكاة مشتركة: إجراء تمارين أزمات تشمل تفعيل خطط استمرارية الأعمال لتحديد متى وكيف يجب الانتقال من مرحلة الاستجابة إلى مرحلة الانتعاش.

4. آليات لتحديد إنهاء الأزمة: وضع معايير واضحة لقياس متى يمكن اعتبار الأزمة منتهية، وإحداث “بوابة انتقال” (transition gate) من الاستجابة إلى الاستمرارية، مع مشاركة لجميع أصحاب المصلحة المعنيين.

5. الإدماج المؤسسي في هيكل المرونة: تضمين BCM وإدارة الأزمات ضمن نظام مرونة أوسع يشمل إدارة المخاطر، الامتثال، الأمن السيبراني، والوظائف الأخرى ذات الصلة، بما يتماشى مع المتطلبات التنظيمية الحديثة مثل DORA.

6. مراقبة وتحسين مستمر: اعتماد نهج دوري لتقييم الأداء من خلال مراجعة التمارين، تحليل الدروس المستفادة، والتحديث المستمر للخطط والبنية التنظيمية.

5. الاستنتاج

إن العلاقة بين استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات تتطور نحو تكامل أعمق وأكثر تعاونًا داخل المؤسسات، مدفوعة بالمعايير المهنية (مثل BCI GPG) والمتطلبات التنظيمية (مثل مرونة العمليات). القوى الدافعة لهذا التكامل تشمل الحاجة إلى خبرات متعددة الوظائف، توجيه استراتيجي قوي، وتنظيم عمليات تُمكِّن من التنقل السلس بين مراحل الأزمة والتعافي. من خلال تطبيق هيكل متكامل، برامج تدريب مشتركة، وآليات انتقال واضحة، يمكن للمؤسسات تعزيز مرونتها التشغيلية والتأكد من استجابتها للأزمات بكفاءة أكبر وتحقيق استدامة العمل على المدى الطويل.

للحصول على مزيد من الفائدة تواصل مع فريقنا الدعم بالعربية من خلال الدردشة المباشرة عبر واتساب بالضغط هنا